Változáskezelés, mint a fejlődés motorja

Általánosságban elfogadott vélekedés, hogy egy vállalkozás akkor a legeredményesebb a működését illetően, ha megtalálja az optimális szintet a változás és a stabilitás között. Érthető, hogy a túlzott változás bizonytalanságot szül, míg a túlzott stabilitás állandóságot. Igen ám, de mi az, ami segítheti a cégvezetőket a változások helyes időzítésében és magában a változás céljának megfogalmazásában?

Erre a választ a stratégiaalkotók adják meg, legyenek azok akár a tulajdonosok, vagy nagyobb szervezetek esetében a cégvezetők felügyeletét ellátó testületek (pl: igazgatóság). A tulajdonosok feladata ugyanis a profitelvárások mentén megfogalmazni a vállalkozás stratégiáját, a cég közép- és hosszú távú céljait. A vállalat célok felé történő irányítása, „kormányzása” a cégvezetők feladata, akiknek így saját hatáskörben kell dönteniük, hogy a célok eléréséhez milyen lépéseket kell megtenni. A vállalat erőforrásai, lehetőségei azonban sokszor nem elegendőek a célokhoz vezető „rögös” úton, így elengedhetetlen a változások végrehajtása.

Általánosságban véve igaz, hogy a változás nem egy kívánatos dolog egy egyén, vagy egy csoport életében. A változásban érintett szereplők ún. válaszreakcióit több minden kiválthatja, pl. megdöbbenés, tehetetlenség, félelem a jövőt illetően, de nem utolsósorban származhat az alábbiakból fakadóan is:

• félreértés az érintettek részéről;

• szembenállás-, vagy bizalom hiánya a cégvezetéssel szemben;

• érzelmi válaszreakciók a változások erőltetésekor;

• rossz időzítés;

• félelem a státuszvesztés, vagy a munkahely elvesztése miatt, stb

Kérdés azonban, hogy milyen lehetséges eszközök léteznek a fentiek kezelésére? Ezek lehetnek:

• félelem kialakulásának megelőzése tájékoztatás, vagy oktatás segítségével;

• az érintett felek bevonása a változások megtervezésében és kivitelezésében;

• együttműködés az érintett felekkel, engedve őket a részvételben, de úgy, hogy sem a változások inputjára, sem az outputra ne legyenek szignifikáns hatással;

• információk, vagy az események manipulációja;

• kényszer a változások végrehajtásában, stb.

Többféle modell létezik a változáskezelésre, amelyek közül a szervezetfejlesztés lehet egy eklatáns példa. A szervezetfejlesztés (Organizational development) valójában egy keretet ad a változás menedzselésére, alkalmazva az ún. viselkedésből fakadó jeleket.

A szervezetfejlesztésnek három jól elkülöníthető jellemzője létezik:

• A változásnak átgondoltnak és megtervezettnek kell lennie.

• A változásnak hozzá kell járulnia a szervezet fejlődéséhez. Ennek hiányában ugyanis eredménytelen, értéket nem teremtő folyamatot kapunk.

• A változást úgy kell bevezetni, hogy figyelembe vegye a viselkedési normákat, reakciókat, vagyis az egyén és a szervezet viselkedését és pszichológiáját.

A sikeresen végrehajtott szervezetfejlesztésnek azonban értékkel kell szolgálnia:

• Elmélyíti a szervezet céljait és felsorakoztatja az egyéneket mögéjük.

• Növeli a problémamegoldó megközelítést.

• Fejleszti a munkahelyi tapasztalatszerzés lehetőségét.

• Növeli a személyes felelősséget.

• Bátorítja a változásra való hajlandóságot.

Összességében kijelenthető, hogy azok a vállalatok mondhatják igazán eredményesnek magunkat, amelyek időben felismerik a változások fontosságát, aminek végrehajtásához már csak a kellő eszközöket kell megtalálniuk.